List

Er was eens een bedrijf. Een bedrijf dat zijn klanten echt goed begreep en dat producten verkocht die de klant graag wilde hebben. Het bedrijf begon te groeien. Er kwamen managers bij, er werden processen opgezet en systemen ingevoerd. 

Het bleef een tijdje goed gaan met het bedrijf. Klanten kochten de producten en de waardepropositie bleef relevant. Maar toen kwamen er jaren dat de verkopen omlaag schoten. Niemand van de managers begreep waarom. Het was ook vreemd: de prognoses hadden nooit voorspeld dat dit zou gebeuren. Volgens de gegevens van de managers zouden de klanten het product nog steeds moeten kopen. Alleen dat deden ze niet. Het bedrijf was zelfgenoegzaam geworden en had totaal geen feeling meer met zijn klanten. 

Het gebeurt elke dag. Boeken zijn vergeven van de verhalen over ooit beroemde bedrijven die failliet gingen, omdat ze niet met de wensen van hun klanten mee konden groeien. 

Als je niet weet wat je voor de klant betekent, kun je ook niet relevant voor ze blijven. 

Bedrijven besteden te weinig tijd aan het begrijpen van hun klanten. Dit heeft ermee te maken dat ze denken dat ‘experts’ alles weten. Ze vertrouwen erop dat managers die ergens in gespecialiseerd zijn alles weten en durven daarom geen vragen te stellen. En dat terwijl vragen als ‘waarom?’ en ‘wat-als’ de grondslag vormen tot innovatie. 

Bovendien bestaat de natuurlijke neiging om wat je over klanten weet te codificeren, zodat die kennis kan worden opgeschaald en besluitworden vereenvoudigd kan worden. Opzich niet slecht, zolang ze maar voortdured worden afgestemd op de realiteit van vandaag. En die afstemming moet door mensen gedaan worden die praten met de buitenwereld, en niet door systemen.

Voorbeeld 1
Bij start-up Jopper heb ik uren gespendeerd aan het vinden van het juiste probleem en het bedenken van de perfecte oplossing daarvoor. Maar uiteindelijk heb ik het meest geleerd over mijn potentiële klanten bij het PreXLR programma. Hier zijn we naar buiten gegaan en interviews gaan houden met mensen op straat. Wij dachten dat studenten het moeilijk vonden om school met werk te combineren en dat zij daarom een flexibelere bijbaan nodig hebben. Om deze reden konden studenten in ons concept zelf bepalen waar en wanneer ze wilden werken. Na ons eerste interview bleek dat onze waardepropositie niet goed was. Ze vonden het helemaal niet zo lastig om school met werk te combineren. 

Voorbeeld 2
Bij een bekend thuiszorg-bedrijf voor ouderen was het verlagen van het uurtarief voor schoonmaken de kernstrategie. Na het bezoeken van verschillende oma’s werd echter duidelijk dat de waarde zat in de aandacht die de de oma’s kregen, niet in een schoon huis. Ze hebben hierop hun businessmodel aangepast en alle oma’s een gratis iPad gegeven zodat ze contact konden onderhouden met hun kleinkinderen.

Voorbeeld 3
Het MUMC had besloten om met eigen ogen te kijken hoe mensen een bezoek aan het ziekenhuis ervaren. Ze volgden het pad van hun patiënten. Ze ontdekten niet alleen dat het in de parkeergarage ontzettend donker was, en lastig was om de weg te vinden; ze zagen ook dat het eerste dat patiënten zien als ze parkeren een billboard voor een fastfoodrestaurant was. Dit hadden ze totaal niet van te voren verwacht. Ze hebben daarna direct actie ondernomen.

Voorbeeld 4
Een team van een groot productiebedrijf voor babyproducten ging de straat op om mensen te ondervragen. Ze kwamen erachter dat ouders hun aankoop van producten veel eerder plannen dan verwacht. Niet pas bij de geboorte, maar op het moment dat ze ontdekken dat ze zwanger zijn – of zelfs daarvóór. Door dit op papier in kaart te brengen kon het team veel beter de verkoop afstemmen op hun klanten. 

Voorbeeld 5
Wavin, een grote (B2B)-producent van kunststofbuizen, had jarenlang een sterke positie in de Turkse markt. Het marktaandeel ging in 2013 omlaag. Het salesteam kwam tot een oplossing: het bouwen van een nieuwe fabriek. De directeur had besloten om eigenwijs te zijn en een team te sturen naar de bouwplaats. Toen ze bouwplaats gingen bezoeken, kwamen ze erachter dat veel loodgieters apparatuur en materialen verkeerd gebruiken. Ze hebben daarna de Wavin Academy gebouwd in plaats van een fabriek. Hier staan professionele how-to-video’s, producthandleidingen en directe contacten met Wavin-experts. Door het aanbieden van deze community werd Wavin weer concurrerend op de markt. Uiteindelijk is er slechts een paar honderdduizenden euro’s in de Wavin Academy geïnvesteerd, in plaats van de tientallen miljoenen die de fabriek zou hebben gekost.

Moraal van de bovenstaande voorbeelden? Ga vaker de buitenwereld in en besteed minder tijd op je kantoor aan business as usual. Door je eigen klanten vaker te ontmoeten en vragen te stellen – vragen die niet gericht zijn op het sluiten van de koop, maar die juist oprecht bedoeld zijn om de klant beter te begrijpen – verbeter je jouw klantrelaties en kom je tot nieuwe waardevolle informatie. 

De klant observeren en vragen stellen moet om deze reden een praktijkgewoonte worden. Door af en toe de buitenwereld te betreden ontwikkelt je intuïtie zich en ga je patronen zien die andere missen. Je gaat dingen zien die jouw klanten nodig hebben, nog voordat zij ze zien.

Besloten om op pad te gaan? Neem dan materialen mee, zoals een camera en notitieblokjes, om je bevindingen vast te leggen. Zo kun je alle details gemakkelijker onthouden en misschien wel het belangrijkste: je bevindingen delen met je team. 

Tot slot, laat je aannames thuis als je gaat onderzoeken en observeren. Oordeel niet, zuig alleen alles in je op. Dan ben ik er heilig van overtuigd dat je tot nieuwe inzichten komt. Hopelijk zie ik je de volgende keer weer op mijn blog! 🙂

Bron: Ontwerp Betere Business

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *