Innovatie heeft een hoge prioriteit in bijna elke onderneming – consultancybureau’s BCG en McKinsey hebben onafhankelijk van elkaar vastgesteld dat 7 van de 10 CEO’s innovatie als een top-3 prioriteit beschouwen.

Een van de redenen is dat innovatie correleert met zakelijk succes. Veel studies hebben aangetoond dat innovatieleiders een hogere omzetgroei en hogere marges hebben dan hun concurrenten. Zij hebben ook een hogere beurswaarde.

Er is een tweede reden waarom innovatie hoog op de prioriteitenlijsten van bedrijven staat. Innovatie biedt een verzekering tegen irrelevantie. Uit gegevens blijkt dat de gemiddelde levensduur van bedrijven steeds korter wordt. Bij het huidige uitlooppercentage zal de helft van de huidige S&P 500-bedrijven in de komende tien jaar worden vervangen. Ook kan worden aangenomen dat in de Fortune 500-lijst van 2080 bijna volledig uit andere bedrijven zal bestaan dan vandaag.

De voortdurende zoektocht naar nieuwe bedrijfsmodellen is cruciaal. Innovatiemanagers moeten het bedrijf verzekeren tegen irrelevantie door de waarde vast te leggen via nieuwe bedrijfsmodellen. Bedrijven die hun portfolio regelmatig vernieuwen, genereren meer aandeelhoudersrendement dan bedrijven die zich fixeren op het businessmodel dat het bedrijf in het verleden groot heeft gemaakt. Zes van ’s werelds tien grootste bedrijven zijn serial business builders, die in de afgelopen 20 jaar ten minste vijf nieuwe, significante bedrijven hebben gelanceerd.

Toch zien niet alle bedrijven het belang in van het voortdurend zoeken naar nieuwe bedrijfsmodellen. Een van de redenen zou de niet aflatende focus van het topmanagement op de dagelijkse gang van zaken kunnen zijn – het lijkt er bijna op dat het personeel niet buiten de gebaande paden mag denken. Een andere reden zou kunnen zijn dat er iets verleidelijks is aan succes. Het lokt mensen te denken dat de toekomst gelijk zal zijn aan het verleden. Vooral bij bedrijven die jarenlang succes hebben gehad, is het moeilijk voor te stellen dat er een einde aan het succes komt. Maar het houdt wel eens op, zoals we allemaal weten:

– Fortune Magazine schreef in maart 1998 een verhaal over “How Yahoo Won the Search Wars,” slechts zes maanden voor de oprichting van Google.

– In 2017 vroeg de Guardian zich af: “Zal MySpace ooit zijn monopolie verliezen?” In april 2018 nam Facebook de leiding in gebruikersaantallen, en raakte MySpace in een spiraal van vergetelheid.

– In november 2007, een half jaar nadat Apple de iPhone introduceerde, vroeg Forbes zich af: “Nokia. Een miljard klanten – Kan iemand de mobiele telefoonkoning vervangen?” Zes jaar later verkocht Nokia de restanten van zijn ongebruikt geraakte mobiele telefoons.

Bedrijven moeten regelmatig een nieuw, duurzaam businessmodel vinden. Als ze daar niet in slagen, worden ze het zoveelste vergeten bedrijf in de S&P 500-statistieken. En zodra het bedrijf eenmaal in brand staat, kan het te laat zijn voor het schip om zijn koers te wijzigen en de capaciteiten op te bouwen voor succes in een veranderende omgeving. Daarom moet de zoektocht naar een nieuw winstgevend businessmodel lang beginnen voordat het bestaande businessmodel in het verval raakt. Het zou een doorlopend proces moeten zijn, dat verder helpt bij de voorbereiding op onverwachte aanvallen van onbekende concurrenten.

Er ligt één fundamentele vraag op tafel voor bedrijven: wat moeten we doen om deze startups met een goede mate van zekerheid te creëren? Er zijn hiervoor drie mogelijke oplossingen:

1. Ten eerste zou het bedrijf kunnen samenwerken met externe startups of de technologie en het talent van een startup-overname kunnen integreren. Deze strategie is niet gemakkelijk. Statistisch gezien heeft 50 procent van het toptalent van een overgenomen startup het bedrijf na twee jaar verlaten.
   
2. De tweede optie is dat het gevestigde bedrijven innovatieve, bestaande bedrijven overneemt. Na de overname zou het bedrijf de technologie en het personeel van het overgenomen bedrijf gebruiken om de innovatieagenda van het nieuwe bedrijf uit te voeren. Deze aanpak is een riskante onderneming. Het percentage mislukte fusies en overnames ligt tussen de 70-90 procent.
   
3. Ten derde kan de onderneming capaciteiten opbouwen om bedrijven op te bouwen. Succes in deze optie is afhankelijk van het vermogen van het bedrijf om een robuust kader voor validatie en opschalen te implementeren en een ondersteunende omgeving voor nieuwe bedrijven te creëren. Statistisch gezien is dit de beste van de opties voor organische groei – en organische groei creëert meer waarde dan fusies en overnames.

Bedrijven hebben echter grote moeite om vanuit innovatie nieuwe bedrijven te creëren. Theoretisch is er een “oneerlijk voordeel”. Gevestigde bedrijven in veel industrieën vechten tegen door VC-gefinancierde startups. Hoewel de kansen voor een individuele “VC-startup” om een omvangrijk bedrijf op te bouwen laag zijn, hebben de VC’s die hen steunen grote portefeuilles en diepe zakken. Dus hoe moeten bedrijven met een beperkte portefeuille en een beperkt budget deze concurrentiestrijd winnen?

Het antwoord is om snel en slim te handelen door gebruik te maken van bedrijfsmiddelen. Grote, gevestigde bedrijven beschikken over een brede basis van activa waar een door VC-gefinancierde startup alleen maar van kan dromen. Sommige van deze activa zijn tastbare (fysieke) activa, zoals productiefaciliteiten en eigen verkooppunten. Andere zijn immateriële activa (bijv. activa die niet op de balans staan) die zeer relevant kunnen zijn voor innovatie.

Naast middelen en talent kunnen immateriële activa in veel gevallen de bron zijn van een “oneerlijk voordeel” bij het opbouwen van een omvangrijk bedrijf en het versnellen van de reis. Toegang tot een bestaand klantenbestand, bijvoorbeeld, kan de kosten voor acquisitie verlagen en de introductie tot de markt versnellen.

Helaas maken gevestigde bedrijven het oneerlijke concurrentievoordeel niet waar. Gevestigde bedrijven doen het goed met stapsgewijze, incrementele innovatie. Binnen het beproefde, bestaande bedrijfsmodel slagen ze erin grote successen te behalen. Maar zij worstelen dramatisch wanneer zij nieuwe bedrijven willen opbouwen buiten hun kernactiviteiten om. Zij zijn niet in staat om hun potentieel oneerlijke concurrentievoordeel om te zetten in een winnende propositie. Met andere woorden, bedrijven doen het goed wanneer zij successen uit het verleden herhalen, maar zij kunnen geen nieuwe successen creëren.

Het probleem van het opbouwen van een bedrijf is niet een probleem waarmee alleen grote bedrijven worden geconfronteerd – het geldt ook voor middelgrote bedrijven. De gangbare opvatting is dat kleinere bedrijven beter zijn in innovatie omdat ze sneller en flexibeler zijn in hun besluitvorming en hun organisatie minder bureaucratisch is. Zij worden geacht dichter bij de klant te staan en zijn minder gebonden aan bestaande technologie en infrastructuur. Bovendien hebben zij vaak minder stakeholders. Uit een studie is echter gebleken dat de grootte van een bedrijf geen verschil maakt. Met andere woorden, kleinere bedrijven zijn niet significant beter in het opbouwen van nieuwe bedrijven dan grote ondernemingen. 

Voor de meeste bedrijven ligt er letterlijk een miljoenenvraag op tafel:

Waarom kunnen bedrijven hun innovatieconcepten niet omzetten in schaalbare en winstgevende bedrijfsmodellen?

Om antwoord te geven op die vraag, is het belangrijk om te weten waarom de meeste startups falen. Een studie over 3.200 technologie startups toonde aan dat 70 procent van de startups faalt als gevolg van “premature scaling”. Opschalen voordat een daadwerkelijke product/market-fit is vastgesteld, leidt vaak tot problemen, die weer leiden tot moeilijke discussies over wie of wat de schuldige is.

Er zijn begrijpelijke redenen waarom bedrijven staan te popelen om met het opschalen te beginnen. Drie meest voorkomende redenen zijn: het denken een product/market-fit te hebben behaald (terwijl die niet echt is behaald), de druk van het topmanagement om in beweging te komen, of de enthousiasme over de eerste betalende klanten.

Vaak hebben startups nog niet alle vakjes “klaar om geschaald te worden” aangekruist. In meestal hebben ze nog geen “product/market-fit” bereikt en maken ze typische fouten zoals:

– Het overcompenseren van een ontbrekende product/market-fit met marketinguitgaven

– Te veel uitgeven aan acquisitie (voordat er een herhaalbare en schaalbare verkoopmechanisme is gevonden)

– Het investeren van ontwikkelingskosten en het toevoegen van nice-to-have features om de eerste klanten tevreden te houden

– Te veel personeel te vroeg inhuren

– Over-planning en brute-force uitvoering zonder feedback loops

Premature scaling gaat niet alleen over het in gevaar brengen van een aanzienlijke financiering. Het gaat ook om de mate van succes, want 93 procent van de premature scale-ups doorbreekt nooit de maandelijkse omzetdrempel van 100k. Startups die beginnen met opschalen nadat ze eigenlijk “klaar zijn om opgeschaald te worden” groeien twintig keer sneller dan premature scale-ups. Om deze reden wil ik mijn volgende blogpost wijten aan:

Hoe bereik je een geldige product/market-fit?

Indien bedrijven willen uitgroeien tot een schaalbare en duurzame organisatie, moeten ze een product/market-fit bereiken en op een correcte manier vaststellen wanneer die is bereikt. Zo voorkomen ze dat ze falen aan de gevolgen van premature scaling. Laat een reactie achter als je geïnteresseerd bent in dit artikel. Dan stuur ik hem op zodra die is gepubliceerd!

Gebruikte bronnen:

• Het boek “The Lean Scaleup” door Frank Mattes